Die Geschichte eines Unternehmens ist oft von kontinuierlicher Entwicklung geprägt – aber es sind die bewussten, manchmal auch unbequemen Entscheidungen, die über langfristigen Erfolg entscheiden. Genau vor einer solchen Entscheidung stand ein mittelständisches, inhabergeführtes Unternehmen der Präzisionstechnik nach einer Generationenübergabe: Der Vertrieb musste neu gedacht werden.

Status quo: Starke Bestandskunden, schwache Neukundenquote
Das Unternehmen – über drei Jahrzehnte im Familienbesitz – hatte sich zum „Hidden Champion“ in seinen Nischen entwickelt. Mit hochmodernen Fertigungsanlagen, qualifizierten Mitarbeitenden und einer klaren Qualitätsphilosophie war man am Markt etabliert. Doch im Vertrieb zeichnete sich eine Schieflage ab: Während die Bestandskunden zuverlässig Umsatz generierten, blieb die Akquisition neuer Kunden hinter den Erwartungen zurück. Die Abhängigkeit von wenigen Großkunden stieg, die Margen sanken.

Strategischer Wandel im Vertrieb
Nach einer erfolgreichen Effizienzoffensive in der Produktion entschieden Geschäftsführung und Beirat, auch im Vertrieb strukturelle Veränderungen anzustoßen. Im Zentrum der Initiative stand eine Neuausrichtung auf drei Ebenen:

• Fokus und Zielsetzung: Zielkunden und -branchen wurden klar definiert, die Neukundengewinnung systematisch in den Fokus gerückt, ohne die Bestandskunden zu vernachlässigen.
• Strukturen und Prozesse: Der Vertrieb wurde organisatorisch neu aufgestellt, Rollen im Innen- und Außendienst detailliert ausgearbeitet und festgelegt. Ein schlanker, standardisierter Vertriebsprozess sowie ein praxistaugliches CRMSystem wurden eingeführt.
• Kulturwandel und Kommunikation: Ein modernes zeitgemäßes Incentivierungsmodell, transparente Zielvereinbarungen sowie regelmäßiger Austausch stärkten die Teamdynamik. Eine externe Agentur für Marketing, Social Media und Kommunikation wurde eingebunden – der Außenauftritt des Unternehmens deutlich modernisiert.

Das Ergebnis: Mehr Unabhängigkeit, mehr Ertrag, mehr Teamspirit
Drei Jahre nach Projektstart zeigt sich der Erfolg: Die Neukundengewinnung hat sich deutlich verbessert, die Abhängigkeit von einzelnen Großkunden wurde reduziert. Gleichzeitig konnte die Marge trotz schwieriger Marktbedingungen stabilisiert werden. Besonders bemerkenswert: Aus einem heterogenen Konstrukt aus Innen- und Außendienst ist ein leistungsfähiges, motiviertes Vertriebsteam geworden.

Fazit
Der Wandel im Vertrieb war kein Projekt „von der Stange“, sondern ein ganzheitlicher Prozess – getragen von Führung, Mitarbeitenden und externer Expertise. Das Beispiel zeigt: Gerade in mittelständischen Unternehmen kann ein gezielter Kultur- und Strukturwandel im Vertrieb ein zentraler Hebel für nachhaltigen Erfolg sein.

Autor: Horst Groezinger, G|C Consulting, Pforzheim
groezinger.consulting(at)gmail.com